汽车供应链行业研究

自2015年互联网 上升为国家经济战略，这个标志性的事件被看做是实体经济与互联网深度融合的一个重要契机。

在互联网飞速发展的大背景下，B2B 供应链不断在绽放。中国物流学会特约研究员杨达卿表示，未来供应链竞争在数字化供应链，这是产业互联网时代竞争的必然。

今天，我们就从B2B供应链这个角度切入，探究汽车供应链的发展情况。

我们将B2B供应链定义为任何产业链上下游企业之间建立的交易流通关系以及与之配套的信息流、物流和资金流相关服务。

对于这一领驭我们的核心观点如下：

I 在下一个可见收益的投资期间内，汽车产业中存在一些起步早、起点低、市场乱、规模大的领驭存在着较大的投资潜力。



相比较为成熟的消费互联网，产业互联网仍处于发展阶段，而其中的汽车B2B供应链更是尚未形成大小巨头割据的局面。

II 各产业细分领驭固有属性差异较大，但汽车B2B供应链可以利用信息流和服务流实现上下游扩展。我们通过横向分析差异行业的流通市场规模、上下游竞争格局、SKU属性特点、差异环节的核心诉求与痛点等核心维度，认为汽车领驭存在更大的解决痛点，诸如传统汽配城的多级分销体系效率低，存在假货多、配送慢、匹配不准、多层加价等。行业正进入渠道快速整合的阶段，用技术提升商流和物流效率的空间大，用信息流、服务流进行上下游产业链扩展的潜力足。

III 汽车B2B领驭在B端客户拓展、客户采购行为、供应链复杂度等方面的特点决定了单一平台难以垄断市场。其中汽配领驭尤为明显，一家修理店往往不会选择一家供应商，而是选择2～3家供应商进行供货。目前国内汽配B2B领驭的最大几家公司，每家的市场份额也仅在1%左右。此外，汽车新零售也正在兴起，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段在车源渠道、汽车仓储物流、线下零售门店、金融变现等方面创新，汽车B2B领驭将重塑业态结构与生态圈。参照海外市场经验，我们认为汽车市场有机会诞生出多家市值在数十亿甚至数百亿美金量级的龙头公司。

A. B2B供应链优势

我们认为以下两大特点决定了B2B供应链在中国将会面临跨越式发展机遇。

I 市场空间大：中国经济每个细分产业领驭的总规模基本都在万亿级别；相对于消费互联网爆发式增长、赢者通吃的特点，产业互联网对产业的渗透和改造是一个从局部开始逐渐深化延展的长期的过程，参照美国市场发展经验，每一个细分赛道都能够容纳多家GMV/收入规模和估值都达到数十亿美金以上级别的龙头公司。







美国独立汽配连锁老大AutoZone，经过30多年的发展，到目前已经拥有自营门店近6000家，至今仍在以每年200家左右门店的速度进行稳步扩张。AutoZone的毛利率在最初的二十年一直维持在40%左右，最近十多年毛利率更是一路上涨，202011年之后已经超过50%，仍然在稳定增长中。

在供应链方面，2018财年，AutoZone的一个产品品类贡献了约12%的销售额，一家供应商贡献了约12%的产品供应，除此之外，没有其他产品品类或供应商贡献10%以上的份额。这是AutoZone的供应链策略，在相似的价格下，提供更多的产品选择。

近几年，AutoZone一直在研究前置仓模型、门店库存水平和产品策略。在2018财年，AutoZone约25%的门店，承载着40%零售业务和50%的商业业务，每周从配送中心接收3次或更多产品投递。

O’Reilly在美国拥有5219家汽配门店，2018年新开约200家门店，计划2019年新开200-210家。O’Reilly也通过收购的方式扩张网点，在2018年年底收购了Bennett Auto Supply的33家门店。在新开门店的地址选择上，O’Reilly和AutoZone的策略类似，都有一些相似的考核指标。

在配送网络方面，O’Reilly建立了27个中心仓和342个前置仓，其中包括8四个超级前置仓，区别是仓库大小和储存的SKU多少。2018年，O’Reilly有57%的营收来自于DIY业务，剩余部分来自于B端客户。

中国的市场参与者们，大多数都在以美国市场的四大巨头为对标，但国内高度分散的市场仍然会持续相当长一段时间，需要更长的时间才能达到美国如今较成熟的市场现状。

II 发展起点低：在绝对市场规模足够大的同时，相比已经历上百年现代工业化发展、形成了成熟的工业生产和供应链流通体系的美国，中国各产业领驭的市场集中度偏低、流通环节整合空间大、供应链基础设施不完善、运转效率低，呈现出鲜明的“小、散、弱”的特点，因此产业互联网改造面对的起点更低、技术运用的空间更大，行业领先平台的长期发展空间广阔。我们区别从细分行业集中度、B2B公司经营效率这两个角度进行中国和海外市场的对比分析。

·行业集中度

汽配：中国汽车后市场配件部分市场规模约6,000亿，但行业中存在超过50万家各级经销商、贸易商，下游大大小小的修理店接近100W家，而目前市场上几家头部汽配B2B平台的市场份额合计不超过5%，基本没有对行业形成太强的话语权。反观美国汽配行业，在总量近9,000亿人民币的市场中NAPA， Autozone等行业四巨头已经占据超过30%以上的份额，从生产到流通再到零售，共同掌控着美国汽车后市场供应链生态。

·公司经营效率

我们对中美两国近60家代表性B2B上市公司的财务指标进行对比后发现：

中国的流通环节企业在产业链中的议价能力普遍较弱，能够获取的利润空间有限。美国B2B公司以34%的毛利率和22%的价格支出获取了约12%的经营利润空间，相对应的中国B2B公司的平均毛利率和经营利润率区别为14%和4%。

在资产利用率方面，中国B2B公司的平均现金周转天数是美国对标企业的5倍左右，说明整个产业链的运转效率显著偏低。

参照美国市场经验，流通行业虽然整体利润率远不及互联网、科技、生物医药等产业，但通过快速周转并合理利用杠杆，仍能够获取20%左右的ROE。

综上所述，中国的新兴产业互联网公司面对的是一个个规模庞大但运作落后、亟待整合的细分产业领驭，如同中国巨大的消费市场和发展滞后的线下零售渠道曾经为千亿美金级别的电商巨头的诞生创造了土壤，未来十年中国的产业互联网公司有望凭借大数据、物联网等新一代基础设施对传统产业实施“降维打击”，因此面临着比成熟市场同行更大的跨越式发展的历史机遇。

B. 汽配领驭的B2B供应链具有如下特点

I 汽配市场规模，独立后市场和4s店渠道下沉与牌子连锁：B2B平台作为流通环节的参与者，其所面对的市场空间是该领驭终端销售规模和渠道利润空间共同决定的，其中流通环节利润空间往往直接与产业链长度和流通环节数量的多少相关。例如汽车配件行业都是规模大、增速较快，且流通环节存在多级批发商、贸易商等层层加价的典型代表，这也就意味着其市场空间更大。

II 汽配服务上下游各环节分散程度和效率水平：如果行业上游存在众多中小厂商/供应商，下游存在众多终端/次终端客户，则B2B平台的议价能力能够得以充分显现（这种议价能力体现在批零价差、账期等方面）；例如油品、整车等行业上游资源端厂商话语权比较强，对分销渠道把控严密，留给B2B平台的施展空间有限。

而易损件等行业，上游和下游均有众多终端群体，议价能力比较强。尤其是制动件，消费者对于国际大牌的依赖日渐减弱。对比中美两国市场，美国汽车领驭都已形成生产环节和终端渠道环节巨头并立的格局，产业链两端可以建立直接的规模化供销关系，比如大部分消费者会直接在超市购买汽车零部件；而中国B2B易损件中间环节普遍存在海量的小b群体，平台通过整合、淘汰、赋能等方式进行改造的空间巨大。

值得注意的是，产业互联网平台想要提升传统行业效率、体现自身价值，一个前提条件是所处行业已经形成了较为成熟的生态圈，尽管传统生态的效率往往低下、互联网数据化程度很低，但其中已经形成一批扮演差异角色、提供差异价值的产业链参与者，并且具备基础设施的基本保障，产业互联网平台无需从零开始构建一整套产业链，可以通过整合、赋能等方式获得快速发展。

III 易损件全车件装饰件等SKU品类众多，下沉渠道数字化程度需要逐步提升：SKU的品类、型号数量越多，供需双方实现交易准确匹配的难度越高，通过数字化管理实现基于SKU数据库的精准选品匹配和库存周转优化的空间越大；例如汽配领驭有超过1亿种SKU，各主机厂配件数据隔离，配件数据库价值很大；同时，SKU越非标、长尾特点越明显，B2B平台的渠道整合价值越凸显，平台的一站式采购能够极大降低传统模式下厂商对接众多中小供应商带来的隐形采购成本。

在渠道下沉的过程中，数字化程度尤其重要，相比SaaS系统，微信小程序更具优势。渠道下沉目标三到六线城市，这类城市的厂商数字化程度低。尽管SaaS系统效率更高，但是技术难度也随之攀升，此外厂商还需要一定的系统安装成本和学习成本，导致学习意愿也比较低，因此推广难度较大。

相比之下，微信小程序不脱离微信生态圈，商家不需要安装新程序，直接在微信操作，简单便捷，安装、学习成本低，商家接受度高，能够有效提升厂商运作效率。

值得一提的是，为了实现数字化的SKU管理和匹配，流通产品必须具备一定可被标准化处理的属性，例如汽车配件的具体品类、对应车型、厂商信息等均可被标签化。

C. 如何提升汽配B2B附加值

牌子、培训服务、供应链金融，如何提升汽配B2B附加值？

供应链平台的价值并不仅止于和下游采购方完成交易，在很多细分领驭，供应链平台服务的B端客户还需要为其下游企业或C端消费者用户提供各种关联增值服务，而在传统供应链模式下，这些B端商户由于规模和资源所限，难以很好满足终端客户的需求。

在这些领驭中，平台通过“S2B2C”的模式进行产业升级的延伸空间巨大，即由S端供应链平台赋能于B端，并共同服务于终端企业或个人客户。如果平台能够积累后端资源能力并对B端赋能，帮助B端更好地服务终端客户，则可以在提升产业链整体效率的同时，获取更大的附加价值。

在汽车配件行业，供应链平台除了向中小型修理店提供配件供应，还可以提供牌子输出服务，B端经营者（修理店）可以以类似加盟的方式获取平台旗下连锁汽配门店的经营权，不仅能利用牌子效应获得消费者认可，还可以享受平台的配件配送，仓库仓储以及售后，全方位提升自身产品与服务，提升市场占有率。

培训服务是供应链平台为其下游企业提供的另一种关联增值服务。通过系统培训，可以帮助B端经营者快速学习产品知识，掌握IT系统运作，提高信息匹配、产品递送效率，以加速客户开发。

此外，供应链金融也可以有效提升汽配B2B附加值。尽管供应链金融在我国仍然处于初步发展阶段，但其发展较为迅速。汽配领驭B端经营者多为小微企业，贷款难度大，导致经营受限。而供应链平台提供信用担保，既可以为下游客户解决资金问题，又可以为供应链平台赚取部分利差。此外，供应链金融还能够实现物流、商流、资金流、信息流等多流合一，提高整条供应链运作效率。

D. 如何评估B2B供应链公司的价值

B2B供应链公司众多，差异领驭公司的行业特点各异，商业模式也差异大。B2B供应链公司可以被分割成几十个甚至上百个差异的垂直领驭，而投资人很难做到同时关注众多行业和商业模式，这就导致了B2B供应链领驭的投资对专业性要求极高。然而，不管什么样的企业，其价值的实现都离不开以下三点：

I核心竞争力

在评估B2B供应链公司的价值时，我们首先要确定公司的核心竞争力。核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。企业的核心竞争力主要来源于两个方面，一是企业的外部环节，是不是具有高效的外部连接能力。二是企业的内部环节，是不是有高效的内部连接能力和创造内在价值的能力，主要表现在组织能力，企业家精神，企业文化、自主研发能力和生产能力。

II产业链内部协调能力

B2B供应链公司作为产业链的中间环节，其本质是把产品从上游供应方递送到下游客户终端，在产品传递过程中尽可能压低传递成本，提高传递速度，以提升整条产业链的周转协作效率。其具体表现在降低产业链存货水平，减少资金占用情况，降低相关物流成本，实现产业链内部协调、优化。

III产业链上下游扩展能力

产业链主要是指存在于一条垂直赛道里的上下游玩家，而现在每一个企业在经营过程中都和差异的行业企业进行了交易。位于交易网络中心的企业，具有巨大的信息优势，可以同时和上下游，多个产业链进行连接，平时的交易会产生很多的主产业链上的副产品，包括信息，知识，信用，渠道……而一家企业如果能够充分利用其信息优势，提升自身跨产业链扩展能力，那么该公司的自身价值将能得到大幅延展。

比如企业在给下游提供大量产品时获得了对方的交易数据，可以进而了解到对方的购买习惯，这部分数据同样可以对公司的上游产生一定价值。此外，如果企业跟上游合作伙伴长期稳定形成合作关系，具备了对于产能的调控能力，这种及时交货的保障也会对下游商家产生一定的吸引力。

E. 哪些汽车供应链公司更具投资价值

我们认为拥有以下特点的汽车供应链公司更具投资价值

I汽车行业链从最前端营销企划、零部件设计研发、整车平台的开发到车辆的研发制造生产再到销售环节以及后面的汽车后市场后服务，是一个联通式的上下游十分密切的产业链。在这个产业链的过程中存在着多个环节、上下游信息不匹配、内容不对称等情况。

好的供应链平台应该以平台的身份去平衡上下游之间的信息，协调下游的资源，向上游提出议价服务，对上游的产品针对性地给到下游更好的产品服务以及质量保障等。

II汽车供应链公司应建立持续完善的IT基础设施，进行贯穿上下游的IT系统开发设计，确保配件交易从供应商到修理店的顺畅、高效，提升对上下游的掌控能力，进行提前布局。此外，还应引入车型匹配数据库，提升电商交易的查询精准性。

III汽车供应链公司还应建立多层次的仓配体系（诸如中心仓、省仓），做到产品全品类覆盖，服务范围最大化，以确保下游客户的到货需求。

Ⅳ 在汽车这类产业链完善的行业，S2B2C公司应较多考量中间B端的服务能力，提高B端服务，而不是取代B端，做到更好的服务车主；易损件连锁模式有更大机会，全车件业务有一定的想象空间，最合适的是汽配易损件模式跑通之后高频打低频，去拓展全车件；利用服务，实现渠道的快速整合。打通商流、物流的“任督二脉”。