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大冒险家李书福和他的“吉利大业”(下篇)
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大冒险家李书福和他的“吉利大业”(下篇)

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2010-06-13
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吉利发展的三大驱动力
如果总结吉利从无到有,走到今天的成功经验,恐怕逃不出如下三大驱动力:对品牌的提升、对市场的占领以及融资、补血方面的持续努力,正如图表1所示。



首先是对品牌的提升:由于吉利从低端市场切入,而廉价的形象让吉利始终无法赚到足够丰富的利润,从长远看他们必须不断致力于品牌溢价能力的提升。十年来吉利也不断在这方面进行努力首先他们试图学习当年丰田推雷克萨斯那样,搞分品牌管理。2002年吉利收购了上海杰士达,并借此推出华普品牌。试图利用“上海制造”这个标签提升一下自己的定位。但事实证明,这一招收效不大:主要是当时吉利还未走出依靠价格竞争的怪圈,再加上华普的产品仍然不怎么“美观”,因此在推出吉利金刚后,他们在华普上的投入逐渐萎缩了。
此后吉利开始关注产品质量的提升,毕竟长远的视角看来,产品品质总是先于品牌提升而提升的。只有产品的口碑上去了,未来吉利的产品才可能卖一个好价钱。而提升产品的质量,首先需要提高的是产品的设计品质:光靠逆向工程是很难做到这一点的,吉利必须从源头上解决产品设计这一问题,未来才可能制造出品质过硬的产品。为此一向“抠门”的吉利痛下决心,拿出2200万美元与意大利汽车项目集团签约,有国外设计公司为吉利开发一款新车。此举的收效随着金刚、帝豪等车型的上市,开始显现:从2005年以后,吉利制造的产品不再那么破烂,开始体现出一定的品质感了。
在产品质量提升后,分品牌管理的议题再次被提上桌面。这时由于有了华普失败的经验教训,吉利对分品牌课题的操作也显得更加成熟,帝豪品牌便是这次变革的产物,此举将吉利的价格带成功推高至10万元以上的区间。
而对于品牌提升贡献更为直接的办法——去欧洲收购一个有历史的老品牌,吉利也一直在寻找机会。早在2006年12月,吉利就曾有过一次海外收购的处子秀。吉利控股(0175.HK)以注入资产方式取得英国锰铜控股23%的控制权。英国锰铜成立于1899年,主业为出租汽车的生产和销售。不过在英国锰铜技术基础上成立的上海英伦帝华项目,至今TX4的表现却不尽人意,这辆在伦敦市场大行其道的汽车,并没有在中国敲开政府采购的庞大市场。有数据显示 ,在中国落地1年的TX4项目,仅卖出了14辆。此后吉利又以闪电战的方式收购了澳洲变速箱制造企业DSI,这两次收购可以算是收购沃尔沃之前的练兵。
终于,吉利等到了2010年3月28日这一天,他们成功收购了沃尔沃的全部股权,这笔交易的金额为18亿美金,此外吉利还未沃尔沃准备了10亿美金的流动资金。这才是吉利在品牌提升层面作出的最大手笔的动作,这笔交易所带来的品牌力提升将在未来数年内逐渐显现。
吉利的第二大驱动力来自于对市场的占领,根据吉利汽车的年报显示,2009年该公司共销售汽车326710辆,同比增长60%。在国内乘用车市场中排名前十,市场份额大约达到国内乘用车市场的4%。这一成绩对于十年前还“一无所有”的吉利而言可以说是一个奇迹。占领市场最大的目的是为了吉利“滚雪球”式的发展造血,只有市场份额提升了,吉利才能快速收回投资,不断扩大规模,进而降低成本。从这一点上看,吉利对市场份额的渴望程度要远远超出那些财大气粗的合资品牌。
而获取市场份额最关键的是要做好两件事:不断推出新产品并完善现有产品、完善对销售系统的管理。在产品研发方面,正如前面所说,一开始吉利的确是在做模仿秀,但逆向工程的同时,吉利逐步掌握了产品开发的精髓:如何确定开发方向、如何突破技术障碍、如何与供应商协同将概念变成产品……应该说,实战是最好的老师,而逆向工程显然有效缩短了吉利产品开发的周期,使得这只开发团队拥有更多的实战机会,笔者简要统计了一下,在国内品牌中,吉利的产品推出速度仅次于奇瑞,而正是这种反复的实践造就了这只团队的“早熟”。如图表2所示:
 
吉利
比亚迪
华晨
荣威
奇瑞
一汽轿车
车型总数量
19
6
5
3
21
4
年限
11
6
7
4
12
4
年均推出车型
1.73
1.00
0.71
0.75
1.75
1.00
在销售管理上,与强势合资品牌不同,吉利为了获取市场份额将最大的利润都留给了自己的经销商,例如2002年吉利卖一部车经销商可以拿到1500元的返点,而自己拿走的利润则只有几百元而已。不仅如此,吉利对经销商资金投入、店面建设等方面的要求也远小于标准4S的要求,这使得吉利的销售渠道得以快速扩张,为市场份额的提升创造了更为有利的条件。
最后是融资和补血层面的驱动力。吉利对沃尔沃的收购一次拿出了18亿美金,要知道收购对象的年营业额相当于吉利的4倍,单靠自有资金的积累他们根本不可能在短短十年间拿出这样一笔巨资。完善的融资渠道,对于迫切需要扩大规模的吉利而言是必不可少的一环。尤其是在巴菲特入主比亚迪之后,吉利显然感受到了来自另一家民企的压力:巴菲特不仅把比亚迪的王传福推向了国内富豪榜首的位置,还使这家公司市值上涨了十余倍。
事实上,自从1997年吉利开始生产汽车以来,资金短缺就成为吉利发展的一个瓶劲。吉利在四个汽车基地上初期建设就投入了21亿元。占地53.3万平方米的临海基地,累计投资近3亿元;宁波基地15.7万平方米的厂房、54.7万平方米土地,总投资8.06亿元;上海基地一期工业用地17万平方米,投资3.25亿元;上海汽车城的建设总投资10个亿;吉利又在路桥购入3,000亩土地,建设路桥基地,每亩地作价5.5万元,仅土地平整就耗去1.5个亿,完工的一期工程总共花费了2个亿左右,此外,二期工程也将动手兴建,两到三年的时间内需要资金不低于2亿元……如此多的资金消耗,吉利必须完善融资渠道。
在实施了“老板工程”暂时缓解燃眉之急后,吉利开始了借壳上市的工作,最终2004年1月5日,吉利入主香港上市公司国润控股。同年3月,该公司更名为吉利汽车。2005年5月吉利汽车借壳成功上市。在上市融资的同时,吉利与光大银行、上海银行以及地方政府的合作也陆续展开。借助银行的贷款以及地方政府的税收减免政策,吉利也成功争取到不少用于“补血”的资金。
2009年,巴菲特入主比亚迪之后不久,业内便传出吉利与高盛合作的消息,虽然具体合作内容尚未对外界披露,但业内普遍猜测这与收购沃尔沃的融资有关。
吞下沃尔沃之后的吉利时代
2009年,李书福参观了沃尔沃在瑞典的工厂;今年1月份,沃尔沃的一个工会代表团参观了吉利公司。李书福宣称到2015年,将使沃尔沃销量接近翻倍,达到60万辆,同时向焦虑不安的代表团成员承诺,将会维持该品牌在欧洲的制造基地。这是李书福在正式场合对沃尔沃前景的回应。
同事说,李书福会大胆梦想,而把对执行的担忧留到以后——但他们坦言,他的梦想往往成为现实。就在12年前,李书福制造了他的第一辆汽车,截至2009年,吉利的产量已达到32.91万辆。他计划2010年生产42.1万辆,到2015年达到200万辆。收购沃尔沃为李书福的吉利大业提供了新的机会,虽然这也意味着更大的风险。但对于吉利和李书福而言,成功吞下沃尔沃至少意味着他们有一半的可能,将吉利带入一个新的竞争平台。
但如果失败呢?李书福告诉提问者,大不了回家种地。毕竟对于中国汽车工业而言,吉利这次冒险是一次非常有价值的尝试,谁让李书福天生就是一个具有经营智慧的大冒险家呢?谁说我们看不到未来吉利汽车帝国的大业?
 
 
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